De organisatie bestond uit bevlogen professionals die alles overhadden voor hun cliënten. Het actiegerichte in het hier en nu hulp bieden vertaalde zich echter ook naar de organisatie. Er werd nauwelijks planmatig gewerkt, waardoor medewerkers geen idee hadden in welke richting de organisatie zich bewoog. Ze hadden het idee dat elke dag een andere afslag werd genomen. Er was veel gedoe tussen de teams en de stafleden, medewerkers voelden zich niet gezien of gewaardeerd. Als (logische) reactie focuste medewerkers zich met name op hun eigen postzegel, daar hadden ze immers wel invloed.

In dit traject startten we met een quick scan met een dwarsdoorsnede van de organisatie om in kaart te brengen waar de grootste pijnpunten zaten. Met het team dat de afdelingen vertegenwoordigden stelden we vast wat deze organisatie zo uniek maakt en waar ze zich naar toe wilden ontwikkelen in de komende jaren. Vanuit die ambitie en waar de organisatie nu bleek te staan konden we aan de slag. De eerste benodigde stap was het inrichten van een duidelijke structuur waarin helder werd wie strategisch, tactisch en operationeel verantwoordelijk waren. De langetermijnvisie en het daar consistent op sturen door de leidinggevenden zorgden voor voorspelbaarheid. Medewerkers ervaarden rust en konden daardoor veel beter eigenaarschap pakken.

Toen we de periode na 3 jaar afrondden ging de organisatie een nieuwe fase in. Een aantal sleutelpersonen vertrokken: niet omdat ze weg moesten, maar omdat ze zich weer door ontwikkelden naar een volgende stap. Medewerkers konden goed afscheid nemen en hadden alle vertrouwen in hun opvolgers. Met elkaar hadden ze een nieuwe cultuur ontwikkeld, die losstond van personen maar echt ingebed was in de organisatie. Ze voelden zich gezien, gewaardeerd en betrokken.